“Leiderschap gaat over duidelijkheid en wederkerigheid”

Vijf jaar geleden begon Sara als leidinggevende bij gemeente Amsterdam, vanuit haar rol binnen P&O. Inmiddels geeft zij leiding aan adviseurs binnen het bureau Interim en Advies, een dynamische omgeving waar verandering de constante factor is. In dit interview geeft Sara haar visie op effectief leiderschap in een organisatie waar voortdurend beweging is.

Sara, hoe omschrijf jij de manier waarop jij leiding geeft?

“Mijn leiderschapsstijl komt samen in één woord en dat is: wederkerigheid. Dat leg ik natuurlijk graag uit. Ik investeer bewust in het leren kennen van mijn medewerkers. Wat drijft iemand, hoe werkt hij of zij het best, waar kan ik rekening mee houden, ook wat betreft persoonlijke omstandigheden? Tegelijkertijd verwacht ik aan de andere kant van het spectrum commitment terug. Zeker wanneer er intern moet worden bijgesprongen op plekken waar het tijdelijk nodig is. Dat vraagt van medewerkers dat ze verder kijken dan alleen hun eigen voorkeuren. Natuurlijk ga ik voor mijn mensen staan, maar ik verwacht daar ook iets voor terug. Als die wederkerigheid er om de een of andere reden even niet is, dan ga ik daar direct en eerlijk over in gesprek. Waar zit het knelpunt en hoe kunnen we dat oplossen? Juist die openheid maakt vaak het verschil, is mijn ervaring.”

Waarom vind je die wederkerigheid zo belangrijk?

“Omdat leiderschap geen eenrichtingsverkeer is. Door wederkerigheid creëer je vertrouwen en duidelijkheid. Medewerkers voelen zich serieus genomen, maar begrijpen ook dat ze een gedeelde verantwoordelijkheid hebben in het grotere geheel. Die balans is essentieel om als organisatie effectief te functioneren, zeker in tijden van verandering.”

Je spreekt over verandering; hoe zie jij dat leiders vaak omgaan met grote verandertrajecten?

"Wat ik regelmatig zie gebeuren, is dat leiders vanuit goede bedoelingen medewerkers veel ruimte willen geven om te reageren op veranderingen. Dan krijg je sessies waarin medewerkers mogen meepraten over iets wat nog niet helder is. Het klinkt vriendelijk en betrokken, maar het gevolg is vaak dat mensen maandenlang in een mentale wachtkamer zitten. Ondertussen moeten ze wel commitment tonen aan hun dagelijkse werk, terwijl ze geen idee hebben waar ze precies aan toe zijn.

Wanneer een reorganisatie of grote verandering langer duurt dan gedacht – soms duurt het jaren – kunnen mensen zo langzamerhand gedemotiveerd raken. Ze voelen zich stuurloos en gaan klagen, of erger nog, ze worden cynisch. Dat cynisme is soms wel begrijpelijk, maar het kost ontzettend veel energie om die mindset weer om te buigen naar iets positiefs. Daarom zeg ik altijd: geef medewerkers ruimte, maar regisseer het proces zorgvuldig. Denk na over verandering A maar denk ook achter gesloten deuren alvast na over B. Wees als leider helder over waar medewerkers wel en niet invloed op hebben. Sommige zaken staan nu eenmaal vast. Zeg dat dan ook duidelijk. Medewerkers weten prima dat er grenzen zijn aan hun invloed. Binnen die grenzen kun je ze vervolgens wél optimaal laten meedenken en hun kennis inzetten. Daarmee voorkom je onzekerheid en onnodige discussies die nergens toe leiden."

Kan je een concreet voorbeeld geven?

"Het klinkt heel open en betrokken als leidinggevenden zeggen: 'Mijn deur staat altijd open voor feedback.' Maar waarom zou je tientallen medewerkers uitnodigen voor individuele feedback op een verandering die nog onduidelijk is? Vaak ontstaat dan onbedoeld een soort klachtencommissie. Terwijl je die mensen juist hard nodig hebt als denktank die meebouwt aan de oplossingen voor morgen. Richt je liever op momenten waarop medewerkers effectief kunnen bijdragen, en luister dan ook echt naar hun input. Ik ben iedere keer weer verrast wat voor denkkracht er zit bij medewerkers die betrokken zijn bij hun werk. Dat is goud waard. Je moet er alleen op de juiste momenten en op de juiste manier naar vragen”.

Je noemt hier bewust de term ‘denktank’. Hoe geef je daar in de praktijk vorm aan?

“Door op strategische momenten met medewerkers ideeën op te halen, bijvoorbeeld via korte, gerichte sessies waarin zij aan concrete vraagstukken werken, dicht bij de praktijk. Zo gebruik je hun denkkracht waar het ertoe doet. De input neem je vervolgens zichtbaar mee in besluiten. Medewerkers ervaren daardoor dat hun bijdrage daadwerkelijk impact heeft.”

Welke rol heeft LetsOpp hierin voor jou gespeeld?

“Ik heb LetsOpp leren kennen als een organisatie met professionals die teams écht helpen om vooruit te denken. Hun gedachtegoed ‘Forward Thinking’ spreekt me enorm aan, omdat ze teams stimuleren om te kijken naar wat wél mogelijk is. Geen eindeloze sessies over problemen uit het verleden, maar juist praktisch en toekomstgericht werken aan samenwerking. Dat vind ik enorm waardevol. Ik stuur teams die vastlopen in discussies of groepsdynamiek graag naar LetsOpp door, omdat ze in korte tijd patronen zichtbaar maken en omzetten naar oplossingen. Daarnaast werken zij met een digitale tool om snel, een grotere groep medewerkers geregisseerd bij verandertrajecten te betrekken. Iets waar ik eerder voor pleitte: zorg voor tempo, weet wat je doet en zorg daarin voor regie."

Waarom past die aanpak volgens jou zo goed bij teams anno 2025?

“Omdat er in organisaties in het algemeen vaak te veel aandacht uitgaat naar wat níet werkt, of naar verleden situaties waar niemand meer invloed op heeft. Dat vertraagt en en kost bovendien veel geld. LetsOpp legt de focus direct op wat je nu kunt doen. Dat geeft medewerkers grip en regie terug, en stimuleert een positieve houding ten aanzien van verandering. De aanpak van LetsOpp is daarnaast gebaseerd op gedragswetenschappelijke kennis van groepen en ervaring met groepen in transitie: handig als we daar ons voordeel mee doen.”

Wat zou je andere managers meegeven die hun leiderschap in verandertrajecten willen versterken?

"Heb de moed om duidelijk te zijn. Geef medewerkers duidelijkheid over kaders en verwachtingen. Durf te zeggen: nu zijn wij even aan zet en maak die periode niet te lang. Eenmaal in de fase van grenzen en scenario’s geef je binnen die grenzen ook echt de ruimte om mee te denken. Maar dan wel op de Forward Thinking manier. Betrokkenheid ontstaat niet vanzelf; het vraagt actief leiderschap, heldere communicatie en een open houding. Als je daarin slaagt, maak je een organisatie niet alleen effectiever, maar creëer je ook een werkomgeving waar mensen graag willen blijven bijdragen."