Dynamiek, durf en duidelijkheid: Danielle’s reis naar krachtig gemeentelijk leiderschap

Hoe het begon? Danielle werd geboren in Den Haag en kende van jongs af aan de nodige veranderingen. Haar ouders waren gescheiden, waardoor ze regelmatig verhuisde: Gouda, Waddinxveen, Capelle… Uiteindelijk belandde ze rond haar achttiende in Rotterdam. De stad fascineerde haar door de constante dynamiek: er gebeurde altijd van alles, zowel positief als negatief. Die voortdurende beweging en diversiteit passen goed bij haar karakter, al geeft ze toe dat haar onrustige jeugd er misschien voor heeft gezorgd dat ze nu zo honkvast is.

Oorspronkelijk startte ze een studie in Utrecht, maar stopte daar vroegtijdig. Via omwegen kwam ze terecht op de Erasmus Universiteit in Rotterdam, maar dat was het ook niet helemaal. Daarna volgde ze Orthopedagogiek in Leiden, gericht op het begrijpen van gedrag bij kinderen in verschillende contexten. Ze leerde over de dynamische driehoek van thuis, school en DNA. Die studie heeft haar ook aan het denken gezet over haar eigen gedrag, wat ze op humoristische wijze betitelde als “wonderbaarlijk”.

Toen haar partner en zij in 2002 hun horecazaken verkochten, solliciteerde Danielle bij de gemeente Rotterdam. Haar sollicitatie raakte in eerste instantie zoek, maar niet veel later kon ze aan de slag bij de sociale dienst. Daar deed ze ervaring op als klantmanager en werkte ze binnen verschillende projecten. Al snel kreeg ze een leidinggevende functie bij een voorziening voor mensen met een beperking. Ze was plotseling manager en zocht haar weg door vooral veel te vragen: “Wat denk je zelf?” Gelijkwaardigheid zat diep in haar verankerd, ook al was ze naar eigen zeggen “nog groen” in leidinggeven.

Haar eigen manager drong erop aan dat ze zich moest blijven ontwikkelen als ze carrière wilde maken. Rond die tijd ontmoette ze Machteld Schagen, een inspirerend persoon die vergaderingen leidde op een manier die Danielle als een opluchting ervoer. Ze vroeg of ze bij haar mocht komen werken en leerde daar talloze vaardigheden rondom leiderschap en besluitvorming.

Gaandeweg schoof ze door naar afdelingshoofd bij diverse projecten en programma’s binnen de gemeente. Ze stond bekend om haar bereidheid om “ja” te zeggen tegen nieuwe uitdagingen, mits ze het gevoel had dat ze de mensen om haar heen kon vertrouwen. Haar benadering bestond eruit eerst naar het gewenste eindresultaat te kijken en vervolgens het proces te structureren. Dat was ook het moment dat ze de uitspraak “This is not a democracy” ging hanteren: ze hechtte zeker waarde aan ieders mening, maar wist dat niet elke mening de vooruitgang diende. Beslissingen nemen en voortgang bewaken zijn volgens haar cruciaal in elke organisatie.

In crisissituaties of complexere samenvoegingen wist men haar te vinden. Zo een minister haar ooit gekscherend een “puinruimer”. Ze zag het als een compliment: mensen vertrouwden haar om lastige situaties vlot te trekken en teams weer op orde te krijgen. Door haar ervaring ontdekte ze dat ze niet meer bang was voor veranderingen. Wel merkte ze dat ze in elke nieuwe situatie attent moest blijven op de menselijke kant. Opnieuw luisteren naar weerstand, boosheid of onderhuidse spanningen hoorde daar net zo goed bij als de nadruk op resultaat.

Haar interesse in groepsdynamica werd versterkt toen ze in aanraking kwam met LetsOpp. Een collega introduceerde het platform als een hulpmiddel om de stille meerderheid binnen een team of organisatie een stem te geven. Met haar orthopedagogische achtergrond – waarin ze altijd geboeid was door de vraag “waarom doen mensen wat ze doen?” – sprak dit haar direct aan. De ‘Opp app’ / ‘Samen Slimmer app’ bleek een effectief middel om anoniem ideeën en oplossingen te verzamelen, zodat niet langer alleen de luidste stemmen in vergaderingen werden gehoord. Door op deze manier inzicht te krijgen in wat werkelijk leefde onder medewerkers, kon een project veel doeltreffender worden aangepakt.

Toen er bijvoorbeeld een samenvoeging van afdelingen plaatsvond, ontstond er weerstand, boosheid en zelfs gevoelens van afschuw bij bepaalde groepen. Sommige teams vonden zichzelf ‘belangrijker’ dan andere en dat stagneerde de samenwerking. En dat was een lastige kwestie.

Voor andere managers binnen de gemeente – of überhaupt managers die met vergelijkbare processen te maken hebben – heeft ze een aantal belangrijke adviezen. Ten eerste raadt ze aan om altijd duidelijk te maken welk resultaat men nastreeft en hoe dat proces eruitziet: zonder een gedeelde stip op de horizon, weten mensen niet waar ze naartoe werken. Ten tweede is het belangrijk om structuur te bieden in de vrijheid die medewerkers krijgen. Als de kaders te breed zijn, neemt iedereen die ruimte anders in, met alle gevolgen van dien. Een goede structuur maakt het duidelijker, simpeler en eenvoudiger.

Daarnaast moedigt ze aan om te vragen waarom mensen niet deelnemen aan bijvoorbeeld bijeenkomsten of vergaderingen. Soms is er simpelweg sprake van onduidelijkheid of weten mensen niet wat het nut is. Door daar expliciet naar te vragen, ontdekt een leidinggevende wat de échte redenen zijn achter afwezigheid of terughoudendheid. Ook benadrukt ze het belang van de mensgerichte kant: iedereen hoort erbij en moet gelijkwaardig behandeld worden, zelfs al is niet elke mening direct van toegevoegde waarde voor het besluit.

Tot slot wijst ze op het gebruik van technologie, zoals LetsOpp. Zeker in grotere organisaties waar veel meningen en verschillende belangen spelen, kan zo’n platform de onderlinge dynamiek verhelderen en het draagvlak voor beslissingen vergroten.

Na alle opgedane ervaring kijkt Danielle tevreden terug op de afdelingen die ze heeft geleid en de veranderingen die ze heeft mogen doorvoeren. Ze leerde dat het niet verkeerd is om fouten te maken, zolang men er maar eerlijk en open over communiceert. Hoewel ze nog steeds kan optreden als een “flapuit”, weet ze hoe ze de gevoeligheden van een team moet respecteren en hoe ze de kracht van diversiteit kan benutten. Het motto “vooruit met de geit” blijft ze trouw, maar altijd met een duidelijk oog voor de mensen achter de functie.